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罗丰旭的博客

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关于我

工商管理硕士 高级经济师 国际注册管理咨询师 福师大特聘教授 中国管理研究院特约研究员 中国绩效管理专家 享受政府特殊津贴 本人所写《浅谈企业员工职业道德》已作为清华大学企业领导力案例 曾参加国家标准委《家具用皮革》(GB/T16799-2008)标准起草 研究领域见:http://zgjxglzj.blog.163.com 现任 某集团公司副总裁兼子公司总经理 多家咨询公司签约顾问

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论团队建设  

2007-05-26 10:04:53|  分类: 论文集锦 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      一、团队:高绩效组织的基石

    建立高绩效组织是每个管理者的梦想,只要看一看高绩效组织的表现,你就会知道其中的原因了:

    惠普公司利用高绩效组织的原则设计每一个事业单位,以后变成了该公司边际效益最大的一个事业群;

    联邦快递中的高绩效小组,在一年中可以为公司省下210万美元的成本支出,并且将包裹的遗失和账单的错误率降低13%

    柯达的高绩效组织,不仅大大改善了生产力,而且将三项不同的工作合在一起来完成;

    摩托罗拉公司利用高绩效小组来改善其供应管理系统,这个小组不但将该系统的品质提升50%,同时也将送货延误的比率降低了70%……

    令人震惊吗?的确如此。几乎所有的成功组织都在尝试向更高的绩效迈进,然而更多的组织依然无法确定该如何成为高绩效组织。也许我们需要从团队建设中来寻找答案。

    团队是高绩效组织的基石。正如大师们所言,你可以尽力尝试,但如果没有团队,是不可能达成高绩效的。因此在让自己的组织成为高绩效组织之前,你必须首先建立若干数量和形式的团队。

    二、团队的5P要素:

    团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,实现共同的目标。任何组织的团队都是具有几个重要的构成要素,包括目标、人员、定位、计划和权限,因为这五个要素的英文单词都是以"P"开头,总结为"5P要素",如下所示:

    团队的五个构成要素:

     目标(Purpose

     人员(People

     定位(Place

     权限(Power

     计划(Plan

     1、目标(Purpose

    团队应该具有一个既定的目标为团队成员导航。没有目标,团队就没有存在的价值。

    尽管每个团队的目标各不相同,但任何团队都有一个共同的目标,这个共同的目标把相互依存、相互联系的人们维系在一起,使他们以一种更加有效的合作方式达成个人和组织的目标。

    2、人员(People

    人是构成团队最核心的力量。但两个以上的人就构成团队。

    目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出谋划策,有人制定计划,有人具体实施,有人协调不同的人共同完成工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献,不同的人通过分工来共同实现团队的目标。在人员选择方面,要考虑人员的能力如何,经验如何,技能和个性是否互补等。

    3、定位(Place

    团队的定位包含以下两层意思:

    团队的定位:团队在企业中处于什么地位,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属等。

    个体的定位:作为成员在团队中扮演何种角色,是负责制定计划,还是具体实施或进行评估?

    4、权限(Power

    团队当中领导者权力的大小与团队的发展阶段相关。一般来说,团队越成熟,领导者所拥有的权力相应越小。在团队发展的初级阶段,领导权相对比较集中。

    团队权限还与以下两个方面有关:

    整个团队在组织中拥有哪些决定权,授权有多大,如财务决定权、人事决定权或信息决定权等。

    组织的基本特征:如,组织的规模有多大,团队的组成人数有多少,组织的业务属于何种类型等。

     5、计划(Plan

     计划具有以下两层含义:

     目标的最终实现有赖于一系列切实可行的行动方案,可以把计划理解为实现目标的具体工作程序。

     按计划实施可以保证团队工作的进度。只有按步骤完成每一项计划,团队才会一步步贴近目标,从而最终实现目标。

    三、团队和群体的区别:

    群体的概念如下:

    两个以上的个体,为了实现某些临时特定目标而组合在一起,群体成员共享信息,制定决定,每个成员都遵守决定。

    1、团队和群体的差异:

    团队和群体经常会被人们混为一谈,但二者之间具有根本的区别,我们把这些区别汇总为六点,如下图所示:

     在领导方面:群体有明确的领导人,成员都听从他的指挥;而团队不同,是分级授权指挥,尤其当团队发展到成熟阶段时,团队成员共享决策权。

     在目标方面:群体的目标是临时特定的;而团队的目标是既定的,除此之外,还可以成员自己讨论确定目标。

     在协作方面:协作性是群体和团体最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员之间还可能存在消极或对立情绪;而团队中充满了一种齐心协力的气氛。

     在责任方面:群体的领导者要承担责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要承担责任,也就是共同负责制。

     在技能方面:群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,是一种随机组合;而团队成员是挑选不同知识、技能和经验的人综合在一起,成员间的技能是相互补充的,从而实现整个团队的有效组合。

     在结果方面:群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,而团队的结果或绩效是由成员共同合作完成的产品,其绩效可能是一加一大于二。

     2、群体和团队的实例区分:

     在下面的四个单位中,哪些是群体?哪些是团体?

     ——  龙舟队

     ——  参观团

     ——  足球队

     ——  候机旅客

     也许你已经判断正确,龙舟队和足球队是真正意义上的团队;而参观团和候机室的旅客是群体,他们之间并不存在互补的技能,只是一个人的集合体。

     我们再来看另外一个例子。NBA在每个赛事结束后都要由来自各个队伍中不同的球员组成一个明星队,并与冠军队进行比赛,这个明星队是团队还是群体,或其他组织?

     对于明星队是团体还是群体,是存在一些争议的。笔者的看法是:明星队至少不是真正意义上的团队,只能说是一个潜在的团队。因为明星队成员之间的合作并不是十分协调,还没有形成一个整体的合力,这也是判断是否为团体的最关键的一点。当然从个人技能上来说,也许明星队的个人技能要高一些。可以说明星队更像是一个潜在的团队,或“伪团队”。

     3、群体向团队的过度:

    从群体发展到真正的团队需要一个过程,需要一定时间的磨练,这个过程分为如下图所示的几个阶段:

     第一阶段,由群体发展到所谓的“伪团队”。群体大目标部分相同,而小目标不同,“伪团队”大小目标都不同,一度时间可能造成业绩下滑。

    第二阶段,由“伪团队”发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形,大小目标趋于相同。

    第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队,此时它具备了团队的一些基本特征,但距离高绩效的团队还有一个过程。

    四、团队的类型:

    根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型:问题解决型团队,自我管理型团队和多功能型团队。

     团队的三种类型:

     ——问题解决型团队;

     ——自我管理型团队;

     ——多功能团队。

     1、问题解决型团队:

     顾名思义,问题解决型团队的立足点在于解决问题,比如怎样提高产品质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中,成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出建议,但团队成员几乎没有什么实际权力来根据建议单独采取行动。

    ◎案例

     20世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈,它最初起源于美国,后来传到日本,被看作是日本以低成本生产高质量产品的一种技术。它的构造如下图所示:


     质量圈通常由职责范围部分重叠的员工和管理层组成,人数一般8-10人,团队成员定期会面(通常是一周一次)讨论质量问题,他们探讨问题的成因,提出解决方案并实施纠正措施。质量圈的工作可划分为六个单位,分别为问题提出、问题选择、问题评估、推荐方案、评估方案、决策。

     质量圈首先要在质量方面找到存在的问题,接下来在众多问题中选择一些必须马上进行解决的,然后进行问题的评估,如果不解决可能会带来哪样的损失?这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?评估后要推荐方案,即考虑要解决问题应采取什么方式;第五步是评估方案,即考虑方案是否可行,该方案的成本费用是多少;最后决策方案是否实施。

     质量圈的第一部分,即问题的提出是由管理层决定的,团队的成员并没有权力来确定问题在哪里,只能提出看法;第二到第四个部分是由质量圈的成员操作;最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握,如下图所示:

    

          

     在上述质量圈的六个部分中权力其实是被分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力来完成这六个任务。

     2、自我管理型的团队:

     质量圈对于提高企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面尚嫌不足,这种欠缺导致企业努力建立新型团队,这种新型团队是真正独立自主、自我管理的团队,成为自我管理型团队。自我管理型团队如下图所示:


    3、多功能型的团队:

    多功能型团队是由来自同一等级、不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点,解决所面临的一些问题, 如下图所示。

    20世纪60年代,IBM公司开发了卓有成效的360类反馈系统,该系统采用了一种大型的任务攻坚团队,其成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不尽相同,加之处理复杂多样的工作任务,因此采取这种团队形式、建立有效的合作需要相当长的时间,而且要求团队成员具有很强的合作意识和个人素质。

                                  

     五、团队精神的内涵

     1、什么是团队精神?

     团队精神是高绩效团队中的灵魂,是成功团队的特质。很少有人能清楚地描述团队的精神,但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏。

     你有这样的感觉吗?在有些团队中工作,人们会觉得心情比较舒畅,干劲也很足,团队成员间的协作性很强,能够创造出一些骄人的业绩;在另外一些团队中人们感觉到处处勾心斗角,心情压抑,团队在内忧外患中生产力直线下降,业绩惨淡。在一个有协作精神的团队环境中,团队成员的个人智商可能是100,但加在一起的团队智商可能会达到150,甚至更高;而反之,一个缺乏协作精神的团队,即使个人智商达到120,但团队组合在一起的智商可能只有6070,导致这种情况的根本因素就是团队的文化成分,即团队精神。

     所以,团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。

     2、团队精神包含三个层面的内容

     团队精神的内容:

     ——团队的凝聚力;

     ——团队合作的意识;

     ——团队士气的高昂。

    (1)、团队的凝聚力:

     团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性,每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子,把个人工作和团队目标联系在一起,对团队忠诚,对团队的业绩具有荣誉感,对团队的成功感到自豪,对团队的困境感到忧虑。

    (2)、团队合作的意识:

    团队合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互敬互重、礼貌谦逊、彼此宽容和尊重个性的差异;彼此间形成一种信任的关系,待人真诚、遵守承诺;互相帮助、互相关怀和共同提高;共享利益和成就、共担责任。

    良好的合作气氛是高绩效团队的基础,没有合作就无法取得优秀的业绩。

   (3)团队士气的高昂:

     团队士气是否高昂要看团队成员对团队事务的态度,高昂的士气表现为团队成员对团队事务尽心尽力、全方位地投入。

     六、团队凝聚力

     1、凝聚力强的团队特征:

     团队内的沟通渠道比较畅通,信息交流频繁,大家认为沟通是工作中的一部分,不会存在任何障碍。

     团队成员的参与意识较强,人际关系和谐,成员间不会有压抑的感觉。

     团队成员具有强烈的归属感,并为成为团队的一分子感到骄傲,跳槽的现象相应较少。

     团队成员间彼此关心、互相尊重。

     团队成员有较强的事业心和责任感,愿意承担团队的任务,集体主义精神盛行。

     团队为成员的成长与发展、自我价值的实现提供了便利的条件;领导者、团队周围的环境和其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。

      2、影响凝聚力的因素:

      凝聚力的强弱受众多因素的影响,具体如下:

     (1)、影响团队凝聚力的外部因素:

     从外部看,当团队面临威胁时,无论团队内部曾经出现过或正在出现什么问题、困难和矛盾,此时团队成员会暂时放弃前嫌,一致应对外来威胁。通常外来威胁越大、造成的影响越大和压力越大,团队所表现出的凝聚力也会越强。当然如果团队成员自己的团队根本没有能力应对外来的威胁和压力时,就不愿意再去努力了。

     举一个简单的例子:A超市在过去没有竞争对手的时候经营得比较好,但有一天沃尔玛在它的旁边开了一个两万多平方米的连锁超市,沃尔玛的出现带走了A超市的很多顾客,经营陷入困境,此时因为沃尔玛的强大,A超市的员工认为没有能力与沃尔玛竞争,他们可能会放弃努力。

    (2)、影响团队凝聚力的内部因素:

     从内部看有以下因素影响凝聚力的强弱:

     团队领导者的风格、类型。领导者是团队行为的一种导向和核心,采取怎样的领导方式直接影响到团队凝聚力的强弱。在民主的领导方式下,团队成员敢于表达自己的意见,积极参与决策,团队的积极性高,凝聚力比较强;而在专制、独裁和武断的领导方式下,下属参与决策、表达意见的机会比较少,员工的满意度相应比较低,牢骚满腹,私下攻击性的言论也相应增多,团队凝聚力较弱;在放任型的领导方式下,团队成员就像一盘散沙,人心涣散,谈不上集体注意力和团队的规则,凝聚力低下。

     团队的规模。规模越大越容易造成团队的沟通障碍,团队成员意见分歧的可能性也会增大;大规模的团队成员之间的接触相应较少,彼此之间缺乏了解,容易出现人浮于事、互相扯皮、推诿责任和办事拖拉的情形;团队的规模越大,产生小团队的可能性也就越大,小派系这时可能会出现。通常团队的人数应该在1015个人之间较好。

     团队的目标。团队的目标如果与个人的目标一致,就会具备吸引力和号召力。这时团队成员就愿意合作完成任务,凝聚力也会增强;反之,如果个人目标与团队目标不关联,这时团队成员间的合作就会减少,感情趋于冷淡,凝聚力也会降低。

     奖励方式或激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用:集体奖励可增强团队的凝聚力,会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割;个人奖励可能会增强团队成员间的竞争力,但这种奖励方式会导致个人顾个人,在团队内部形成一种压力,协作、凝聚力可能会弱化。笔者建议在进行奖励时要综合考虑,既要承认团队的贡献,也要承认个人的成绩。

     团队以往实现目标的状况。如果团队一贯具有良好的表现,一直能为实现团队目标而努力,团队成员对于自己作为团队的一员而感到自豪,从而就会激发团队成员更加努力,并能够吸引优秀的人才加入团队。

     3、凝聚力会带来什么?

     凝聚力与生产力的关系。凝聚力和生产力之间存在复杂的关系。方向正确,凝聚力强生产力就高,但方向错误,凝聚力高生产力反而会低,因此,只有在方向正确的情况下,凝聚力才会对团队的生产力有所帮助。

     提高团队成员的工作满意度。凝聚力较强的团队,其成员对于工作的责任感也相应较强,共同的利益价值使他们能够在实现目标后获得工作的满足感,成员之间容易彼此接纳相容,因此也增强了友谊和吸引力。

      对个人成长和发展有很大帮助。凝聚力强的团队对个人成长的影响是积极的,一个高凝聚力的团队可以提高人际吸引力,在共同分担的基础上提高生产力,使个人得到成长的机会。

      七、营造互信的合作气氛

     团队的精髓就在于“合作”二字,团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响,只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作意愿的基础上,团队合作才有可能成功。

     成功的团队合作随处可见,无论是一支足球队、一个企业、一个研发团队,还是一支部队,成员的合作无间对于团队的成功至关重要。

     1、信任的作用:

     信任是合作的基础和前提,互相能够增强团队合作。信任的作用具体表现为以下几点:

     信任使大家能够把焦点集中在工作而不是其他问题上。如果在一个企业、团队中,大家缺乏信任,此时人们的注意力已经不可能集中在目标的实现上,而会转移到人际关系维持方面,如怎样平息个人之间的矛盾,怎样在工作中不得罪他人等,团队成员间防卫心理增加,小团队利益和个人利益会代替团队利益。

     互信能够促进沟通和协调。在缺乏信任的团队中,成员间互相猜忌,互相防备,不愿主动、真诚地进行沟通;只有互相信任,团队成员间才能建立合作伙伴关系,才能够共享经验、信息,开诚布公地提出好的建议和意见。

     互信能提升合作的品质。要创造合作气氛必须遵守以下两项规则:

     第一,坦诚地分享信息,包括负面信息。

     第二,鼓励团队相互成员冒险,允许犯错误,并对错误进行总结。

      互信能够产生相互支持的功能。相互支持是很多团队成功的关键法宝,互相信任的团队成员间会激发出巨大的能量,从而跨越各种障碍。

     例如,当某个团队成员生病时,团队成员不仅关心他的病情,还主动承担了他的工作,如果团队中充满了这种互相支援的气氛,团队成员就不会感到孤立无援,而会以更大的热情和信心投入到团队工作当中去。

     2、培养互信气氛的几个要素:

     诚实。要想赢得别人的信任首先要诚实、正直、廉洁、不欺骗和不夸大,这涉及做人的道理。真正成功的人不是凭借技巧成功,而是凭借内在的品德修养。科维在《与成功有约》中提到:“真正的成功是品德成功。”

     公开。愿意与其他分享信息,即使是错误的信息。

      一致。个人的表现要保持一致,不要出尔反尔。

     尊重。以一种尊严、光明正大的态度待人。

     以上四个方面互为一体,只要违反了其中一点,互信关系就不复存在。

     3、如何培养团队合作:

    团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说:“前进的最佳方式是与别人一道前进”。很多管理者热衷 于竞争,嫉妒他人的业绩和才能,恐惧下属的成就超过自己,而事实上没有一个领导者会因为自己的下属优秀而吃尽苦头。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧、达成共识,建立一种互信的领导模式。

    要制定规则以及合作的规范。例如,在一个团队中,如果出现能者多劳而不多得,就会使成员之间产生不公平感,在这种情况下也很难开展合作;要想有效地推动合作,领导者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范,,采取公平的管理原则。

    建立长久的互动关系。领导者要创造一些机会使团队成员加深了解、融为一体。例如,组织培训、开展竞赛、举行团队的会议和举行激励的活动等等。

    要强调长远的利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前景,使大家相信团队可以实现目标,这样团队成员就不会计较眼前的一些得失,会主动开展合作达成愿景。

     八、团队士气

     团队精神的第三个方面是团队的士气。拿破仑曾说过:“一支军队的实力,四分之三靠的是士气。”这句话的含义也可以延伸到现代企业管理,为团体目标而奋斗的精神状态对团体的业绩非常重要。

     1、影响士气的原因:

    对团队目标的认同与否;

    利益分配是否合理;

    团队成员对工作所产生的满足感;

    优秀的领导者;

    团队内部的和谐程度;

    良好的信息沟通。

    对团队目标认同与否。如果团队成员赞同、拥护团队目标,并认为自己的要求和愿意在目标中所体现,士气就会高涨。

    利益分配是否合理。每个人进行工作都与利益有关系——无论是物质上还是精神上的利益,只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高,士气才会高昂。

    团队成员对于工作所产生的满足感。个人对工作非常热爱、充满兴趣,而且工作也适合他的能力与特长,士气就高。因此团队领导者应该根据员工的智力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作,把合适的人员在适当的时间安排在适当的岗位上。

    如果个人的能力超出了工作的要求,他就会认为自己的能力没有得到充分发挥,反之如果个人的能力不及工作要求,也会对他产生压力。

    优秀的领导者。优秀的人成为领导者是团队士气高昂的重要原因之一。领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属,这时士气会非常高昂;而独断专行、压抑成员想法和意见的领导就会降低团队成员的士气。

    团队内部的和谐程度。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅和通力合作,这时凝聚力就会很强,很少出现冲突。

    良好的信息沟通。领导和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻,就会使职工或团队成员出现不满的情绪。

    2、士气与生产效率:

    士气与生产效率的关系并不是成正比的,而会出现以下几种情况:

    如果管理者只关心员工的需要、团队成员间的关系,而不注意生产,不注意目标的实现,此时员工的心理满意度可能会提升,但组织目标的实现就不一定理想,因此以人为导向的领导者可能会导致士气高涨而效率低下的情况。

    士气高,生产效率也高。组织的生产目标和员工的需要都得到重视,这是一种比较理想的状况。

    士气低、生产效率高。如泰勒所采取的科学管理方式,团队成员基本上没有参与决策的机会,这时生产效率比较高,但人们的士气较低,但这种情况不会太长久,士气很低的队伍很难有持续的高绩效的表现。

    一般来说,管理分为对人的管理和对工作的管理。如果偏重工作和目标的管理而忽视人的心理素质,就会出现片面追求高效率的做法,这种高效率是很难长久维持的;但一味地关注人,虽然士气高涨,生产效率却很低,久而久之也会影响员工积极性的发挥。

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